ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА

Если вы не можете что-то измерить,
значит, вы не можете этим управлять.
Джек Филипс

            Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована непрерывным развитием науки и техники, их постоянным внедрением во всех сферах жизнедеятельности, появлением новых запросов потребителей, возрастающей конкуренцией на рынке производства и оказания услуг, динамичным развитием организаций, освоением новых направлений деятельности.

            В связи с этим все большее внимание современные руководители уделяют развитию и обучению персонала, рассматривая его как главный резерв повышения эффективности деятельности и одно из основных условий успешного функционирования организации. В условиях кризиса проблема компетентного персонала, который необходимо не только подбирать, но и постоянно заботиться о его развитии и профессиональном росте, становится все более насущной.

            Таким образом, вопрос подготовки персонала стал в настоящее время одним из самых приоритетных для любой организации, нацеленной на постоянное развитие, повышение своей конкурентоспособности на рынке, получение прибыли.

            Особенно это касается организаций, где разработана и внедрена Система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования». Подпункт «б» пункта 6.2.2 указанного стандарта содержит, в частности, требование «обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия для достижения необходимой компетентности». Обратите внимание, что в редакции ИСО 9001:2008 требование данного пункта изменено.

            Для выполнения этого требования часть организаций создают внутрикорпоративные системы обучения персонала (например, учебные центры), другие периодически организуют для сотрудников семинары и тренинги с приглашенными преподавателями и бизнес-тренерами, третьи направляют своих сотрудников в различные обучающие организации на кратковременные курсы повышения квалификации или участия в работе тематических семинаров и т.п. Но как же среди все увеличивающегося числа тренинговых и консалтинговых фирм выделить действительно нужные? Как не ошибиться и вовремя отделить зерна от плевел?

           Для этого «организация должна обеспечивать соответствие закупленного продукта (в нашем случае - услуги по обучению персонала) установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленному продукту, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции (деятельность организации) или готовую продукцию (то, что организация продает).

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукт в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки...» (п.7.4.1 ИСО 9001).

            Итак, чтобы обучение принесло реальную пользу и действительно стоило затраченных на него средств, следует четко определить для себя ожидания и цели, ведь чем конкретнее и четче сформулирована задача обучения, тем выше вероятность достижения результата. Возможно, стоит выписать требования к ожидаемому обучению, организации-исполнителю, преподавательскому составу, материально-техническому обеспечению, цене, месту расположения исполнителя и т.п. Однако основным критерием при выборе тренинга или обучения и учебной организации всегда является ориентация на развитие бизнеса и повышение эффективности работы отдельного работника и организации в целом.

            В любом случае, принимая решение об обучении сотрудников, следует тщательно обдумать вопрос: чего вы хотите добиться в результате? Только после этого приступайте к выбору конкретных фирм и методов обучения. Существенную помощь в этом может оказать ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению».

            Определение потребности в обучении и выбор обучающей организации - первый этап в процессе подготовки персонала. Нужно помнить, что подпункт «в» пункта 6.2.2 ИСО 9001 требует «оценивать результативность предпринятых мер», то есть оценивать результативность (а зачастую и эффективность) проведенного обучения. Пункт 6.2.2.2 стандарта ИСО 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению» разъясняет, что «проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее».

Краткий перечень критериев и примерный порядок осуществления процесса обучения приведен в схеме:

Перейдем непосредственно к оценке результативности проведенного обучения. Существует несколько всемирно признанных моделей: Оценка программ обучения: Четыре уровня Киркпатрика (Evaluating Training Programs: the Four Levels); Возврат на инвестиции Филипса (Return on Envestments); Целевой подход Тайлера (Tyler's Objectives Approach); Модель Скривенса, нацеленная на результат (Scriven's Focus On Outcomes); Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam), которая расшифровывается следующим образом: Context evaluation (Контекстное оценивание), Input evaluation (Оценивание на входе), Process evaluation (Оценивание процесса) и Product evaluation (Оценивание продукта); Модель CIRO: Content evaluation (Оценивание контекста), Input evaluation (Оценивание на входе), Reaction evaluation (Оценивание реакции), Outcome evaluation (Оценивание результата) и т.д.

            Рассмотрим указанные методики немного подробнее.

• Модель Кикпатрика
  

С 1959 года для оценки  результативности обучения широко применяется Модель Кикпатрика, предусматривающая четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция - понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя. В Приложениях 1, 2 приведены примеры подобных анкет, используемых Уральским межрегиональным сертификационным Центром для работы с клиентами).

Уровень 2. Усвоение (обучение) - что нового и полезного было усвоено в процессе обучения.

Уровень 3. Поведение - что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат - повлияло ли на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то в любом случае уже слишком поздно и деньги уже потрачены.

Уровень 4 интересен, прежде всего, для акционеров и руководителей, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудников организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано. Поэтому для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени и на повседневную работу его не хватит. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.

•  Модель Филипса
  

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

                        Доходы от обучения работников (добавленная стоимость)

ROI = ----------------------------------------------------------------------------------------

                                               Затраты на обучение

            Тем не менее, расчет ROI требует больших временных затрат.

• Модель Тайлера
  

Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

1. Постановка четких целей и задач.

2. Классификация этих целей и задач.

3. Определение целей и задач в терминах поведения.

4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5. Определение техники оценивания.

6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.

7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.

Это очень напоминает Уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Оценивание непосредственно обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Желательно также провести предварительное оценивание по шагам 1-3. На шаге 7 можно сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых планировалось добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по ROI (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д., у Тайлера ничего не сказано.

• Модель Скривенса
  

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании - проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной. Эта Модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

•  Модель Стафлебима
  

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:

• Контекст - определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.
  
• Вход - определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.
  
• Процесс - оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
  
• Продукт - оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).
  

Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», чтобы не путать с «оцениванием», то есть акцент делается на результате. Достигла ли она своих целей?

• Модель Берда
  

Модель Берда CIRO охватывает несколько уровней Модели Киркпатрика (Уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат. Во многом эта Модель очень похожа на Модель CIPP и тоже страдает недостатком деталей и рекомендаций по использованию каждого из четырех основных компонента.

Модели CIPP и CIRO в какой-то мере следуют за Киркпатриком и Филипсом в плане использования контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга, чтобы в будущем можно было дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов.

Выводы:

Точно измерить результативность и эффективность обучения и соответствие обученного сотрудника предъявляемым к его профессиональной деятельности требованиям весьма нелегко.

Обучение способно принести пользу даже в том случае, если руководитель вполне удовлетворен эффективностью работы своей организации, потому что:

• поможет сотрудникам повысить качество своей работы, изжив устаревшие или даже опасные методы работы;
  
• позволит повысить уровень квалификации для выполнения новых, более сложных заданий и проектов;
  
• подготовит к неизбежным изменениям, например, увеличению объема текущей работы;
  
• поможет развить навыки общения с другими людьми, необходимые для налаживания хороших взаимоотношений с клиентами.
  

Нельзя добиться успеха в бизнесе, топчась на месте, ведь недаром говорят, что «под лежачий камень вода не течет». Необходимо искать новые возможности для развития бизнеса и своевременно приспосабливаться к изменению условий. Вкусы и запросы потребителей меняются. Возникает потребность в новых видах товаров и услуг. Свою долю рынка приходится отстаивать в условиях обостряющейся конкурентной борьбы. Обучение помогает встретить грядущие изменения во всеоружии

Ко всем публикациям